昔日的摩托羅拉、諾基亞、柯達(dá)、索尼正在離我們遠(yuǎn)去，如今的寶潔、雅虎、聯(lián)想等一批世界級(jí)領(lǐng)軍企業(yè)仍舊深陷困境，越來(lái)越多的成功企業(yè)在快速變化的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，正在受到前所未有的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。也許，在不遠(yuǎn)的未來(lái)，還會(huì)有越來(lái)越多的成功企業(yè)在變革時(shí)代大潮中搖晃飄零，甚至是應(yīng)聲倒下，而這些都不足為怪，因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)只屬于一個(gè)時(shí)代，而鮮有企業(yè)可以屬于多個(gè)時(shí)代。畢竟，在“始終不變的變化”面前，大多數(shù)企業(yè)都是被動(dòng)且無(wú)奈的存在。

這時(shí)，我們不禁會(huì)想起達(dá)爾文那句回味深長(zhǎng)的言語(yǔ)：能夠長(zhǎng)期存在的物種不是最強(qiáng)壯的，也不是最有智慧的，而是最能適應(yīng)變化的。是的，變是永遠(yuǎn)不變的主題，尤其是在正在經(jīng)歷百年未有之大變局的當(dāng)今世界，更加是在正在發(fā)生著深刻且劇烈變革的現(xiàn)代中國(guó)，越來(lái)越多的企業(yè)家和管理者，都愈加清晰地體味到其中的味道。

企業(yè)要變革，大多來(lái)自于既有的資源獲得已經(jīng)不能持續(xù)，原有的生存模式已經(jīng)難以為繼，未來(lái)的美好期許已經(jīng)漸行漸遠(yuǎn)……這些變革的急迫感往往是有企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)和管理者所最先樹立，并持續(xù)傳播，繼而演變成“我們不能再這么下去了”的群體焦慮，從而最終成為將組織推向變革路徑的有效動(dòng)力。

動(dòng)力已經(jīng)形成，變革行動(dòng)在即，這時(shí)，往往就會(huì)形成一場(chǎng)組織變革容易進(jìn)入的一個(gè)陷阱誤區(qū)：抓緊行動(dòng)，先走一步再說！于是乎，很多舉措陸續(xù)出臺(tái)，很多行動(dòng)相繼發(fā)出， 你做你的，我做我的，大家反正都是為企業(yè)好。于是，人人出拳，結(jié)果一個(gè)向好向前的組織，被自己隨意而出的一頓組合拳打得找不到北了，變革還沒切實(shí)推進(jìn)，原有的經(jīng)營(yíng)管理秩序就已經(jīng)分崩離析，結(jié)果，不變還能活，結(jié)果一變卻要死了，整個(gè)一個(gè)“出師未捷身先死”，變得一片狼狽田地為哪番？

不謀萬(wàn)世者不足以謀一時(shí)，不謀全局者不足以謀一域，用組織變革的原則來(lái)解釋，就是要：先整體謀劃，再步步為營(yíng)。

作為一場(chǎng)組織變革的“導(dǎo)演”，必須要征得投資人的中意（上級(jí)和員工的擁護(hù)），對(duì)得起觀影的觀眾（企業(yè)全員），必須要從立意（讓企業(yè)更健康持續(xù)和具有競(jìng)爭(zhēng)力）出發(fā)，瞄準(zhǔn)市場(chǎng)票房（企業(yè)員工的認(rèn)可與好評(píng)），依據(jù)劇本（變革行動(dòng)方案），精心謀劃和排演（變革計(jì)劃預(yù)案），再反復(fù)拍攝和剪輯（步步為營(yíng)推進(jìn)變革），進(jìn)而最終產(chǎn)出一部高質(zhì)量的作品（取得有成效的變革）。

組織領(lǐng)導(dǎo)和管理者已經(jīng)對(duì)變革理論了然于胸，也做出了必要的系統(tǒng)性安排，對(duì)變革的目的、舉措、成效預(yù)判、風(fēng)險(xiǎn)提示等都做出了詳盡的安排，那是不是就可以大膽的行動(dòng)了？這時(shí)，一場(chǎng)組織變革容易進(jìn)入第二個(gè)陷阱誤區(qū)就會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)：變就行了，管大家怎么看！

作為組織變革的謀劃者，組織領(lǐng)導(dǎo)縱然對(duì)變革具備了宏觀走向的判斷和微觀細(xì)節(jié)的把控，也要充分摸底組織管理者群體和廣大員工的變革意愿，正所謂“水能載舟，亦能覆舟”，拋卻了“民心”的變革，即便路線再正確，目的再純粹，路徑再清晰，也失去了真正的生命力。這就是組織變革原則之二：先意愿摸底，再付之行動(dòng)。

當(dāng)一場(chǎng)組織變革已經(jīng)系統(tǒng)謀劃，而且就組織群體的變革意愿進(jìn)行了充分摸底，那就可以真正步入行動(dòng)環(huán)節(jié)了，但在變革行動(dòng)中，往往也有諸多的陷阱誤區(qū)，而首當(dāng)其沖的就是：萬(wàn)事俱備，讓他們開始變吧！

組織變革，事關(guān)整個(gè)組織，每一個(gè)積極的力量都不可能置之度外，尤其是高層管理者，更應(yīng)該將自己作為是變革的發(fā)起者和引領(lǐng)者，而不能奢望于講講話、念念稿就可以使別人完成變革大業(yè)。變革要想成成功，必須高層先行，正如：先高層引領(lǐng)，再全員跟進(jìn)。

變革引領(lǐng)要著重關(guān)注三個(gè)群體。

第一個(gè)群體是高層領(lǐng)導(dǎo)集體，有時(shí)候，變革中的高層領(lǐng)導(dǎo)總是會(huì)擔(dān)心組織員工群體對(duì)變革的支持度，殊不知，對(duì)變革最大的支持就是高層領(lǐng)導(dǎo)自身的信心決心，對(duì)變革最大的背書就是高層領(lǐng)導(dǎo)自身的行動(dòng)表率，領(lǐng)導(dǎo)先行組織才會(huì)行，領(lǐng)導(dǎo)不行再推進(jìn)都白搭。

第二個(gè)群體是中層管理團(tuán)隊(duì)，作為組織運(yùn)轉(zhuǎn)的中堅(jiān)力量，中層管理團(tuán)隊(duì)要對(duì)上承接高層的變革意志，對(duì)下傳遞高層領(lǐng)導(dǎo)的變革決心，是變革力量的中樞環(huán)節(jié)。

某些組織變革的重心在于管理變革，即管理者往往認(rèn)為：哪里有管理問題就變哪里，而這也是諸多企業(yè)變革不成功的陷阱誤區(qū)之一。組織既然作為一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)存在，那組織變革也必將是一個(gè)系統(tǒng)工程，在一場(chǎng)組織變革中，對(duì)癥下藥的“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)精準(zhǔn)打擊”往往只是改變了表象而沒有動(dòng)其根本，本末倒置自然會(huì)使組織病變得不到根本性醫(yī)治，從而導(dǎo)致還會(huì)有舊病復(fù)發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。那應(yīng)對(duì)的策略就是要：先文化變革，再管理變革。

文化是軟性和感性的，管理是硬性和理性的，兩者互為一體，既相互獨(dú)立又相互影響。如果說文化是土壤，那管理就是作物，土壤不健康，再好的作物也難以成長(zhǎng)好；如果說文化是磁場(chǎng)，那管理就是螺釘，磁場(chǎng)在螺釘才會(huì)排布有序，磁場(chǎng)不在螺釘就會(huì)散亂一堆。

當(dāng)一場(chǎng)變革已經(jīng)真正發(fā)起，信心就成為了一個(gè)很敏感的詞語(yǔ)，信心積蓄得力，變革就會(huì)勢(shì)如破竹，從一個(gè)勝利走向另一個(gè)勝利，而信心受挫，變革就會(huì)停滯不前，甚至還會(huì)出現(xiàn)自我否定的開倒車現(xiàn)象。正因?yàn)槿绱耍?/span>在變革過程中一定要珍重最報(bào)告的變革因素——信心。

從信心的角度出發(fā)，不難發(fā)現(xiàn)組織變革中的又一個(gè)陷阱誤區(qū)：好大喜功，直擊疑難險(xiǎn)重！其實(shí)，很多企業(yè)就是倒在了在短時(shí)間根本性解決組織問題、使組織在短期內(nèi)完成根本性轉(zhuǎn)變的美好愿望上，也有很多企業(yè)在攻堅(jiān)克難的進(jìn)程中擱淺了變革航程，不得不偃旗息鼓，不得不重打鑼鼓另開張。而正確對(duì)待的原則是：先求易見效，再攻堅(jiān)克難。

縱然直面關(guān)鍵問題的決心值得稱贊和鼓勵(lì)，但疑難險(xiǎn)重極容易挫傷幼小的信心，而是變革之旅剛出發(fā)就夭折。而此時(shí)，更要注重策略戰(zhàn)術(shù)和方式方法，要選擇組織成員普遍關(guān)切的、阻力較小的、支持較大的、容易成功的、成功好可以取得良性反應(yīng)的方面予以改革，例如：撤換掉大家都認(rèn)為態(tài)度能力業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)的眾矢之的管理干部，刪除掉大家普遍認(rèn)為影響效率的不合理流程環(huán)節(jié)……以此積累信心，贏得支持，以使變革行動(dòng)走得更加堅(jiān)定。而通過一個(gè)個(gè)小勝利積累了足夠的變革信心和必勝?zèng)Q心后，才更有底氣去迎接疑難險(xiǎn)重的挑戰(zhàn)，才有可能使變革渡過深水區(qū)，贏得攻堅(jiān)戰(zhàn)。

變革是一場(chǎng)工程，每個(gè)環(huán)節(jié)都相互咬合，彼此共同支撐；

變革是一場(chǎng)征程，每一步都決定著前路，走的是否堅(jiān)定；

變革是一場(chǎng)游戲，每個(gè)設(shè)計(jì)都扣人心懸，絲絲入扣結(jié)局；

……

作為組織領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)家和管理者，需要知曉組織變革中的原則，需要以理性的判斷和感性的召喚，與組織成員一道開辟?gòu)奈从羞^的探索，真正“導(dǎo)演”好一場(chǎng)組織變革。