作者：黃超--北京同心動(dòng)力總裁

很高興能有這樣一個(gè)機(jī)會(huì)在這里與大家一起學(xué)習(xí)與探討。首先我想聊聊《美好企業(yè)》這本書。它的副標(biāo)題是通過“使命與激情來創(chuàng)造卓越績效”。我想這和同心動(dòng)力反復(fù)強(qiáng)調(diào)使命驅(qū)動(dòng)型組織有非常密切的關(guān)聯(lián)。所以從某種角度，我覺得這次有機(jī)會(huì)和建龍合作，這可能是背后的原因之一。

其實(shí)在今天，不管是客戶信任我們，還是我們?nèi)ふ抑就篮系暮献骰锇椋@個(gè)背后已經(jīng)不僅僅基于我們做什么，我們怎么去做這些事情，更重要的是我們?yōu)槭裁匆鲞@樣的事情。從這個(gè)角度而言，今天的企業(yè)經(jīng)營管理發(fā)展到這個(gè)層面，我們不僅僅局限于戰(zhàn)略和戰(zhàn)略的自信，包括內(nèi)部的組織，包括一系列機(jī)制等等，我們更加強(qiáng)調(diào)的是我們的理念和信念來支撐我們所做的事。

《美好企業(yè)》里邊有一句話：

我想企業(yè)也一樣，企業(yè)活著要賺錢，甚至有時(shí)候我們認(rèn)為短期的利潤、短期的效益是必須的，但是絕對(duì)不能認(rèn)為我們所創(chuàng)造的企業(yè)，它最終的目的和意義就僅僅是賺錢，一定不是這樣的。不管是按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度，還是我們今天實(shí)際的經(jīng)營管理實(shí)踐來講，價(jià)值創(chuàng)造是首先要解決的問題。在這個(gè)基礎(chǔ)之上，我們要解決好價(jià)值的評(píng)價(jià)和分配的問題。

有些企業(yè)很好地解決了價(jià)值評(píng)價(jià)和分配的問題，反過來激勵(lì)我們可以更高效地去創(chuàng)造價(jià)值。當(dāng)然也有一些企業(yè)可能對(duì)這個(gè)問題解決的并不好，所以導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營管理的問題異常復(fù)雜，甚至是低效率，最后不得不走到破產(chǎn)的地步。所以我們要做一家高質(zhì)量的企業(yè)，在這樣一個(gè)異常復(fù)雜的環(huán)境的背后，這幾方面的能力尤為重要：

管理者的行為復(fù)雜性

隨著整個(gè)經(jīng)營環(huán)境的改變，無論外在環(huán)境的變化，還是管理對(duì)象的變化，作為各級(jí)管理者，越來越意識(shí)到我們所需要的行為復(fù)雜性。曾經(jīng)在很長一段時(shí)間，我們可能用某一種管理的風(fēng)格，就能應(yīng)對(duì)好一個(gè)企業(yè)的實(shí)際的經(jīng)營管理。但是今天，我們可能強(qiáng)調(diào)的是整個(gè)管理模式的復(fù)雜化，所以這個(gè)背后一定會(huì)涉及到領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，甚至是我們一系列管理的工具和方法，可能要更加復(fù)雜化。

面對(duì)復(fù)雜多變的環(huán)境，任何一種單一的解決方案都不可取，只有運(yùn)用深刻復(fù)雜的思路和方式才可能較為圓滿地解決組織（企業(yè)）及我們自己所面臨的各種問題。那么，如何才能學(xué)會(huì)運(yùn)用深刻復(fù)雜的思路和方式解決問題呢？這就要求管理者必須具備行為復(fù)雜性：

（注：行為復(fù)雜性是指從不同管理模式中吸收各種技能并加以綜合運(yùn)用的能力，是一種以高度融合的、相互補(bǔ)充的方式扮演多重甚至是相互沖突的角色，從而實(shí)施根據(jù)認(rèn)知復(fù)雜性做出戰(zhàn)略決策的能力。--胡伊伯格和奎因（1992年）

行為的復(fù)雜性與管理能力之間緊密相聯(lián)，如下圖，橫向看，不同的管理模式對(duì)應(yīng)于不同的管理者角色；縱向觀，企業(yè)中等級(jí)的高低決定了管理責(zé)任的差別。總之，出色的管理者具備行為的復(fù)雜性，能夠融合各種甚至相互沖突的角色，相信將四種已有的管理模式看作一種更大的模式的組成部分才足以應(yīng)對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展。

同時(shí)，一個(gè)全面、均衡的管理者所應(yīng)扮演的八種互動(dòng)角色，如下圖。

這四種模式中企業(yè)效能的標(biāo)準(zhǔn)是相互對(duì)立的，但并不表示這四種模式不能同時(shí)運(yùn)用于同一企業(yè)中，同時(shí)運(yùn)用四種相互沖突的模式不僅可以，而且實(shí)際上能幫助管理者開闊思路、增加選擇機(jī)會(huì)、提高能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高效運(yùn)作。

世界一流示范企業(yè)管理實(shí)踐

“臥底老板”是一檔美國職場真人秀節(jié)目。該節(jié)目每集跟拍一位企業(yè)老板假扮成新員工潛入自己公司基層，從而了解公司運(yùn)轉(zhuǎn)情況的真實(shí)經(jīng)歷。這個(gè)節(jié)目最讓人深刻與吸人眼球的地方，就是管理者能夠真正的走到員工身邊去，對(duì)于我們所提到的組織氛圍的打造會(huì)起到很好的效果。

我始終有這樣一個(gè)感受和體會(huì)，其實(shí)所有的員工和企業(yè)之間會(huì)有勞動(dòng)合同，在字面意義上它代表著的是一種條約，但事實(shí)上就是如若員工對(duì)這個(gè)組織真正的認(rèn)同之后，他所做的很多事情，一定是超越勞動(dòng)契約的關(guān)系。

我特別想聊一聊豐田模式背后所強(qiáng)調(diào)的某些理念。它的一個(gè)總體的理念叫：著眼于長期的思維。其實(shí)在中國現(xiàn)在非常流行的一個(gè)詞叫長期理念。企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)優(yōu)先于任何短期決策的目的理念，使整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作與發(fā)展能配合著朝向這個(gè)比賺錢更重要的共同目的。

從豐田模式的14項(xiàng)基本原則和兩個(gè)基本模型入手，引出了豐田文化的概念。在此基礎(chǔ)之上，將豐田文化歸結(jié)為豐田所具有的人力系統(tǒng)，指出人力價(jià)值流是系統(tǒng)的核心，并從吸引、開發(fā)、聘用、激勵(lì)4個(gè)方面詳細(xì)介紹了豐田如何培育優(yōu)質(zhì)人力價(jià)值流，通過翔實(shí)的表格和現(xiàn)場圖片展示了人力價(jià)值流所需要的日常支持程序。然后，從就業(yè)穩(wěn)定的保障、人力資源政策、績效考核和薪酬體系、方針管理4個(gè)方面闡述了豐田如何通過組織程序支持其文化。

豐田模式的核心在于找到適合你所在組織的原則，并勤勉地實(shí)踐這些原則以達(dá)成高績效，為顧客及社會(huì)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。當(dāng)然，這也代表著競爭力與盈利能力。核心能力價(jià)值，人力價(jià)值流的增值，目的就是要使那些高素質(zhì)員工生產(chǎn)高質(zhì)量、低成本和適時(shí)的產(chǎn)品的程序，從而使得人力價(jià)值流在企業(yè)內(nèi)部所應(yīng)該發(fā)揮的作用。豐田公司的原則是很好的起始點(diǎn)，豐田公司并非只是在它的高產(chǎn)量組裝線應(yīng)用這些原則，而是貫徹到了企業(yè)的文化之中。

2019年8月19日，181家美國頂級(jí)公司CEO在華盛頓召開的美國商業(yè)組織 “商業(yè)圓桌會(huì)議” （Business Roundtable）上聯(lián)合簽署了《公司宗旨宣言書》。宣稱：股東利益很重要，但是對(duì)于什么是正在變化中的股東利益應(yīng)當(dāng)有更為系統(tǒng)、長遠(yuǎn)和動(dòng)態(tài)的認(rèn)知。新時(shí)代企業(yè)存在的目標(biāo)之一應(yīng)該是向客戶傳遞企業(yè)價(jià)值。

我們來看一些世界名企的核心理念：

核心理念一：以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價(jià)值

核心理念二：人才工廠。組織能力與文化建設(shè)的核心是吸引人才，激活人才。

核心理念三：使命驅(qū)動(dòng)。企業(yè)這個(gè)形式的存在，賺取利潤只是過程性的一個(gè)結(jié)果，它不應(yīng)該成為我們的目的和意義。對(duì)我們所做的這個(gè)事情，它一定是基于我們在社會(huì)進(jìn)步當(dāng)中所扮演的什么角色，包括我們對(duì)于人類要打造更加美好的未來，到底要做什么樣的事情。

《公司宗旨宣言書》意味著，企業(yè)必須認(rèn)真地對(duì)其在社會(huì)進(jìn)步中的相關(guān)性以及所扮演的角色、所起的作用是什么這一終極拷問給予現(xiàn)實(shí)的回答

核心理念四：全方位創(chuàng)新。它可能包括了我們產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新，我們科技和技術(shù)、工藝和方法的創(chuàng)新，但事實(shí)上背后可能包括理念的創(chuàng)新和我們一系列管理方式方法的創(chuàng)新。

我們的目的一定要是服務(wù)于我們在整個(gè)社會(huì)上的角色定位，所做的這樣一件有意義的事情。所以哈佛商學(xué)院的教授科特先生說，聯(lián)合宣言重新定義了企業(yè)的目的，是一個(gè)偉大的開始，這可能也是人類對(duì)于企業(yè)這種一種組織形態(tài)終極命題的一個(gè)回答。至少在今天，大家可能越來越往這個(gè)方向來靠和認(rèn)識(shí)。

企業(yè)文化及企業(yè)文化的解決之道

在我們大量的咨詢實(shí)踐的過程當(dāng)中，圍繞企業(yè)文化為什么會(huì)有這么多的需求，就說明我們在經(jīng)營管理的過程當(dāng)中可能會(huì)面臨一些問題和挑戰(zhàn)，以至于我們要從文化的角度來切入。我有一個(gè)非常深刻的感受，企業(yè)家所理解的企業(yè)文化和基層員工所看到的實(shí)際的企業(yè)文化做的效果，或者說是舉措之間有時(shí)會(huì)有天壤之別。

所以有必要正確的對(duì)企業(yè)文化有一個(gè)廣泛共識(shí)的定義，否則就會(huì)做成那個(gè)樣子。比如說到了基層，企業(yè)文化可能就是意味著一系列的活動(dòng)，或者說僅僅是一些員工關(guān)懷。但事實(shí)上企業(yè)文化真正發(fā)揮作用的機(jī)理一定不是這個(gè)樣子。

用甘地的名言說：信仰決定思想，思想決定語言，語言決定行動(dòng)，行動(dòng)決定習(xí)慣，習(xí)慣決定價(jià)值觀，價(jià)值觀決定命運(yùn)。如果一個(gè)公司沒有良好的文化，那么你就無法追逐你的命運(yùn)。

當(dāng)企業(yè)遇到業(yè)績滑坡時(shí)，你不至于跌入谷底，這種文化也促進(jìn)了信任感的產(chǎn)生，讓團(tuán)隊(duì)成員之間可以相互信任。公司文化還可以做很多事，它可以讓你意識(shí)到什么該做，什么不該做。相對(duì)而言，對(duì)于企業(yè)來說意識(shí)到不該做什么更為重要。

進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，如果我們僅僅是談一些泛文化的東西，是沒有價(jià)值的。我們真正探討一個(gè)企業(yè)的文化的時(shí)候，一定要對(duì)比于一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值這個(gè)角度去思考，它一定是這個(gè)企業(yè)所包括的一系列的意識(shí)和觀念，或者是我們假設(shè)企業(yè)家精神的東西。

企業(yè)文化建設(shè)重點(diǎn)關(guān)注的5個(gè)方面：

1）明確主張，凝聚共識(shí)：文化明確宣示了管理的核心定位和主張；提供了決策的道德和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，有助于降低決策的風(fēng)險(xiǎn)；減少?zèng)Q策準(zhǔn)則的沖突；形成同一個(gè)聲音，使廣大員工的思想和行動(dòng)切實(shí)統(tǒng)一到企業(yè)的戰(zhàn)略決策部署上來等。

2）清晰規(guī)則，規(guī)范行為：企業(yè)文化對(duì)企業(yè)員工的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范作用，形成一種價(jià)值準(zhǔn)繩的“軟約束”。這種約束會(huì)造成強(qiáng)大的使個(gè)體行為從眾化的群體心理壓力和動(dòng)力，使企業(yè)成員產(chǎn)生心理共鳴，繼而達(dá)到行為的自我調(diào)整控制。運(yùn)行規(guī)則的清晰化，可以減少管理過程中的溝通成本。

3）左右轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)變行為：影響企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織變革；能夠讓員工及時(shí)轉(zhuǎn)變觀念和行為。

4）激活組織，創(chuàng)造價(jià)值：大多數(shù)企業(yè)員工只貢獻(xiàn)了20%的潛力，妨礙他們做出貢獻(xiàn)的障礙是不成熟的企業(yè)文化。在競爭白熱化、資源稀缺、運(yùn)營效率見頂?shù)慕裉欤愠惺懿黄疬@樣的損失! --（美）巴里費(fèi)根博士

同心動(dòng)力的使命叫“激發(fā)積極改變，鑄造商業(yè)信仰”。這個(gè)背后我們認(rèn)為也是基于我們對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)，就任何一家組織，如果企業(yè)文化不能夠起到真正的規(guī)范和轉(zhuǎn)變員工不好行為的作用的話，這個(gè)東西是沒有價(jià)值的。所以他一定是要基于長期下去對(duì)員工做標(biāo)準(zhǔn)的，但是按制度來守住底線。

5）提升品牌，減少危機(jī)：只有當(dāng)企業(yè)外部認(rèn)知與內(nèi)部的信仰協(xié)調(diào)一致的時(shí)候，才能達(dá)到企業(yè)內(nèi)外對(duì)企業(yè)品牌真正忠誠的境界，我們稱之為品牌信仰地帶。

就像星巴克公司董事長霍華德.舒爾茨說的：

我們真的要去落地和踐行企業(yè)文化的話，應(yīng)該抓住問題的關(guān)鍵，可以從以下這些方面著手？

第一點(diǎn)，企業(yè)文化不要搞成復(fù)雜化的。千萬不要忘記：管理的有效性是管理的根本。越簡單是越有效的。翻看有些公司的企業(yè)文化手冊時(shí)，可能會(huì)存在擁有很多概念的現(xiàn)象，說句實(shí)話，這里面的有些概念我也不是太懂，如果要讓一個(gè)員工或者說一個(gè)企業(yè)管理者沉迷于這些概念當(dāng)中，我相信那是沒有價(jià)值和意義的。企業(yè)真正想獲得員工的認(rèn)同，社會(huì)的肯定，我們是要從思想、意識(shí)和行為層面去發(fā)現(xiàn)與思考。

我們服務(wù)的中國建筑，感覺他所做的事情始終都圍繞人類活動(dòng)的空間來展開，希望為世界帶來微小而美好的改變，最后確立他的使命：拓展幸福空間。伴隨著“一帶一路”的國家戰(zhàn)略，已經(jīng)成為中國文化的一張名片。中國建筑換了三任董事長，這條使命都沒有動(dòng)過，甚至還成為了他們的品牌slogan。他們自己內(nèi)部員工也說，覺得找到了自己日常搬磚的意義所在。

第二點(diǎn)，搞清楚員工要什么。無論你是吸引外部的優(yōu)秀人才，還是希望充分激勵(lì)內(nèi)部的關(guān)鍵人才，都需要認(rèn)識(shí)到一個(gè)現(xiàn)實(shí)：人與人是不一樣的，每個(gè)人的需要都會(huì)有所差異，不要寄希望于一種激勵(lì)適用于所有的人。真正能使他人為你去做任何事情的唯一辦法一定是滿足他的需求，滿足他的需求前提是要搞清楚他的需求。比如：

第三點(diǎn)，抓關(guān)鍵的人。文化落地的方法多種多樣，但均離不開領(lǐng)導(dǎo)者率先垂范。領(lǐng)導(dǎo)者若對(duì)公司已經(jīng)宣告的價(jià)值觀不能一貫堅(jiān)持或者奉行不力都會(huì)削弱文化的力量。領(lǐng)導(dǎo)者在開始管理別人、行使管理職權(quán)之前，首先要學(xué)會(huì)自我管理，這是組織領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)和做好管理工作的前提條件。須知，領(lǐng)導(dǎo)者不僅要為組織賦能，還要為自己賦能。

領(lǐng)導(dǎo)者所做的唯一真正重要的事情就是創(chuàng)建管理企業(yè)文化。想盡一切辦法確保管理者帶頭的踐行企業(yè)文化方面樹立榜樣才是最重要的。--沙因先生

第四點(diǎn)，抓關(guān)鍵的事。重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是組織行為里邊和這些關(guān)鍵的有價(jià)值導(dǎo)向的東西相關(guān)。關(guān)鍵在于奮斗機(jī)制植入經(jīng)營管理的主要方面，確保每一個(gè)員工的潛能被激發(fā)。

最核心的制度流程背后的機(jī)制是要蘊(yùn)含我們的價(jià)值導(dǎo)向，比如說招聘，用什么樣的人，是重學(xué)歷還是重什么，是任人唯親還是任人唯賢，肯定都是不一樣。

關(guān)鍵業(yè)務(wù)的背后，也要會(huì)體現(xiàn)我們的價(jià)值導(dǎo)向。比如說供方與采購管理，市場和客戶管理，這里面都體現(xiàn)了我們跟合作伙伴、跟客戶之間的利益關(guān)系和價(jià)值導(dǎo)向。這些都會(huì)影響到組織文化落地，你說的是真的還是假的，是不是兩張皮，不能怪文化，而是怪我們本身所采取的方式和方法是不是正確。例如：

資料來源：《贏》、《通用電氣：九宮格的區(qū)別管理》

同心動(dòng)力整理

我們研究了一系列的領(lǐng)先企業(yè)以后發(fā)現(xiàn)，其實(shí)大家還是有廣泛的共性的。我認(rèn)為會(huì)有這么幾個(gè)方面：

總體上，我們重點(diǎn)是圍繞企業(yè)文化本身的一些概念，更重要的是圍繞企業(yè)文化到底應(yīng)該怎么去做，做了這樣的一個(gè)探討。希望在大家未來的企業(yè)文化工作中有所受益與參考，謝謝大家。